Warehouse Management System (WMS): Póker de razones
Por Pedro Puig, CEO Americas de Leuter
Existen cuatro razones fundamentales para implementar un WMS en los almacenes de las empresas de Latinoamérica. Solamente después de ordenar nuestro almacén, podremos buscar las ventajas que nos proporciona la cadena de suministro.
Publicado en Mundo Logístico, Edición Septiembre.
En una empresa no es necesario que las decisiones se tomen por causa/efecto. Un empresario puede querer resolver un problema existente, puede querer invertir para mejorar su margen o puede querer, simplemente, hacer mejor las cosas, lo que contribuirá a la valoración de su empresa.
Confianza
El control de los stocks es responsabilidad de la personas. Muchas operativas están basadas en la voluntad personal de hacer bien o no tan bien las cosas.
Me he encontrado con muchos almacenes en donde no se cuenta con la confianza de los gestores del almacén. Esto puede generar un problema soportable o puede incluso complicar la propia existencia de la empresa.
Cualquier error en el inventario, servir algo de más, o una pequeña equivocación, se convierte en un descuadre de los stocks. El responsable del control ve lo fácil que es equivocarse y lo fácil que es que el error pase inadvertido para todo el mundo, convirtiéndose en un error en el inventario físico, seis meses después.
Pueden pasar dos cosas. Si el responsable merece la confianza, entonces todo se queda ahí. Cuando se hace el inventario, el resultado se lleva a pérdidas y se asume. Con la inversión que se ha hecho en el almacén, menos de un 5% de error en los inventarios es aceptable y seguimos sin realizar ningún cambio.
Sin embargo, también he visto evolucionar esta situación de una forma diferente. El responsable no es de confianza y se da cuenta que la situación es muy fácil de aprovechar y puede convertirla en un beneficio personal. Esta situación evoluciona muy mal. Los demás empleados se dan cuenta de lo que está pasando y también quieren su parte. El inventario anual se convierte en una competición de cómo disimular el descuadre de los stocks, las pérdidas y los beneficios personales. Hasta que reunimos pruebas concluyentes, claro.
No hay mejor sistema de control en el mundo, que el hacer sentirse a la gente observada mientras realiza su trabajo. Con un WMS, la actividad se puede reducir a dejar las cosas en el lugar indicado y tomarlas del lugar que corresponde. Si un sistema ayuda a evidenciar cuando esto no ocurre (como parte de la operación hora por hora), es el mejor mecanismo de control que uno puede adquirir.
El control de los stocks debe de pasar desde la confianza en las personas a la confianza en un sistema.
Calidad de los inventarios
Cuando pregunto por el nivel de control de los inventarios, siempre recibo respuestas de más del 95% e, invariablemente, se trata de una cifra con al menos un decimal. El origen de la cifra es el de dividir el valor de error que se obtuvo en el pasado inventario entre el valor total de la mercancía del almacén. La mera respuesta arroja la debilidad del control de los inventarios y lo falso de la cifra.
La respuesta correcta a la pregunta es: sí o no, el control de los inventarios o se tiene o no se tiene. El indicador de calidad de los inventarios, solamente debe de servir para medir la evolución del control, y comprobar cuándo se alcanza el verdadero control.
El control de los inventarios también se refiere a su fecha de rotación y a la obsolescencia del mismo. En ocasiones aspectos como las ventajas de rotar un almacén adecuadamente recaen en el personal operativo, los cuales muchas veces, después de una jornada de más de 10-12 horas, y aunque entiendan el beneficio de esta rotación, convierten el PEPS (primeras entradas, primeras salidas) en "Primero que encuentro, primero que surto".
Invariablemente, la instalación de un WMS trae consigo el control de los stocks, y la reducción de los descuadres de inventario. Pero también el control de la mercancía que se recibe y que se envía. Aunque resulta muy difícil eliminar los descuadres de inventario, incluso con un WMS, el tiempo que transcurre para que puedas aclarar una diferencia en el almacén, es fundamental para detectar su verdadera causa (errores malas prácticas, personas o mala fe). Muchas veces le quita o agrega efectividad a sistemas adicionales de seguridad instalados como pueden ser sistemas de videograbación o monitoreo.
El control de los inventarios el resultado fundamental, inmediato, de la instalación de un WMS.
Reducción de costes
La reducción de costes es uno de los principales motivos que en Europa se manejan para tomar la decisión de instalar un WMS. Los flujos de mercancía, y los costes de personal, tan altos en Europa, hacen de la reducción de costes el objetivo fundamental.
En Latinoamérica los costes de mano de obra son muy bajos y poner más recursos humanos es casi siempre la solución más barata para resolver un problema. Pero más gente incrementa el problema de confianza e incrementa el problema del control del stock.
Una solución común en Latinoamérica es cambiar al personal. Esta solución es solamente temporal, y depende de la suerte que la situación no se repita con el nuevo equipo.
Se establecen estructuras de control que van desde un potente y temido departamento de auditoría, a procedimientos que garanticen el traspaso de responsabilidades únicas como las “jaulas” que se encuentran en muchos almacenes, en donde un preparador y un transportista intercambian la propiedad de la mercancía, normalmente con testigos. O, incluso, a duplicar preparadores para que se vigilen mutuamente.
Es decir, se obtiene el control construyendo estructuras de control y penalizando la operación en el almacén.
Los ahorros de coste que se obtienen en Latinoamérica por la instalación de un WMS vienen principalmente de la disminución de estas estructuras de control y de quitar las operativas artificiales que se han establecido para obtener un hipotético control de la operación, es decir,mayor control a mucho menor coste.
Mejora de la operación
Casi sin darse cuenta, la empresa, el departamento de logística, va usando la herramienta que es un WMS y va sacando partido de la operación.
Un operador logístico que antes sacaba la mercancía de las estanterías y la llevaba a una zona en donde preparaba los pedidos y los metía en cajas, se da cuenta de que puede preparar cuatro pedidos simultáneamente, directamente en la caja que se van a enviar, y reduce su coste de operación significativamente.
Una empresa que sirve muy pequeños pedidos (changarritos, chinos) y sirve también a supermercados ya puede hacer manipulaciones diferentes sin penalizar ninguna de las dos operaciones.
Otra empresa puede reducir significativamente su coste de inventarios porque empieza a hacer cross-dock de alguno de sus productos.
Ya se pueden preparar eficazmente los artículos de muy baja rotación sin necesidad de disponer de enormes superficies de picking, usando picking dinámico.
Muchas de las operativas en un almacén responden al viejo motivo de que “…siempre se hizo así.”, o al de que “…si no lo hacemos así, perdemos el control.”. La verdadera razón de la forma de realizar algunas operaciones es no disponer de una herramienta que permita hacerlo de otra forma.
La velocidad real de un almacén se evidencia por la velocidad con la que surte mercancía. Si no se ubica rápido y no se resurten huecos rápido, no hay forma de hacer que un almacén sea veloz al momento de expedir. Si la mercancía está en donde debe estar y todos saben como usar el sistema para localizarla tiene como resultado el incrementar la capacidad real del almacén. Esto es más pedidos, en menos horas, con el mismo personal.
La mejora de la operación llega por sí sola. Llega por la curiosidad de los responsables que antes se preocupaban solamente de que salieran los pedidos y que ahora tienen tiempo de buscar opciones, de tomar decisiones que mejoren su servicio. La herramienta, el WMS, es eso, una herramienta, y el buen profesional sacará partido de ella.
Y el re-póker
Las organizaciones se "protegen" de la soportable ineficiencia de sus almacenes, gastando capital para tener sobre-inventarios, plazos más largos, reservas inútiles, que la única lectura que tienen es el grado de incertidumbre con el que vivimos dentro de la misma empresa.
Decía un amigo que “Un gerente preferirá convivir con un problema que puede soportar que instalar una solución que no puede entender”.
Podremos encontrar mejoras en la SCM (Supply Chain Management). Pero esto solamente es posible cuando tenemos el control de los stocks de nuestro almacén en manos de un sistema, cuando tenemos el control, cuando hemos mejorado los costes, porque también los conocemos, cuando hemos optimizado nuestra operación.
Entonces se podrán buscar otros ahorros en la colaboración de todos los elementos que componen la SCM: ajustar stocks, tiempos de servicio,... Llegaremos a la necesidad de un CRM (Customer Relationship Management) o de un sistema para planificar la demanda (Demand Planning) y ajustar de esta manera los niveles de inventario. Le pediremos a otros en la cadena, aguas arriba normalmente, que hagan parte de nuestro trabajo o nos ayuden para ahorrar costes.
En Latinoamérica hay muchos consultores que han aprendido logística de otros mercados evolucionados. Es muy común oírles hablar de SCM, CRM, Green Logistics (Logística Verde) y otras siglas.
Es muy tentador hacerles caso, comprar su argumento de que nuestros problemas pueden resolverse fácil o fuera de nuestras empresas…, pero eso no es cierto: no conozco ningún problema en esta vida que se resuelva sólo, sin trabajar. Antes de esperar a que la SCM resuelva nuestros problemas, necesitamos trabajar en nuestro eslabón, en nuestro almacén. Debemos de contribuir a la cadena empezando por nuestra operación.
Parece una idea de Perogrullo (evidente), pero no lo es. Un almacén necesita un sistema para controlarlo. Igual que un ERP (Enterprise Resource Planning) controla la parte administrativa y comercial de una empresa, un WMS controla el almacén. Invertir en TI y hacer que trabaje para la empresa y no al revés, hace que las estructuras se dediquen más tiempo a tareas con valor.
Copyright Pedro Puig Montserrat.
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